有些公司已意識(shí)到教練型領(lǐng)導(dǎo)的積極意義，并努力將其轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在某些公司，年度獎(jiǎng)金有相當(dāng)一部分與管理者下屬員工的發(fā)展情況直接掛鉤。但很多公司還沒有充分發(fā)揮教練型領(lǐng)導(dǎo)的作用。教練型領(lǐng)導(dǎo)靠的不是搖旗吶喊，而是潤(rùn)物無(wú)聲。

親和型領(lǐng)導(dǎo)

假設(shè)權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣催促員工“跟我來(lái)”，那么親和型領(lǐng)導(dǎo)的口頭禪就是“員工為先”。親和型領(lǐng)導(dǎo)以人為本，注重個(gè)體及其情緒甚于目標(biāo)和任務(wù)。親和型領(lǐng)導(dǎo)追求的是員工的滿意以及團(tuán)隊(duì)的和諧，他們管理的方式是建立牢固的感情聯(lián)系，并由此獲得員工強(qiáng)烈的忠誠(chéng)。

親和型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)溝通同樣具有顯著的作用。互有好感的人之間溝通肯定頻繁，他們分享想法，互相鼓勵(lì)。親和型領(lǐng)導(dǎo)還能提高組織靈活性，伙伴之間彼此信任，鼓勵(lì)創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。親和型領(lǐng)導(dǎo)好比為正在成長(zhǎng)的未成年人調(diào)整家庭規(guī)矩的父母，對(duì)員工的工作方式不會(huì)橫加限制，他們?cè)试S員工選擇自認(rèn)為最有效的方式完成任務(wù)。

親和型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工的工作業(yè)績(jī)，對(duì)員工毫不吝嗇贊美之詞。正面反饋在公司內(nèi)部很罕見，但實(shí)際對(duì)工作有著特別的效用。除了年度評(píng)價(jià)之外，大多數(shù)人的日常工作通常得不到任何反饋，或者只有消極反饋，因此親和型領(lǐng)導(dǎo)的正面反饋特別能鼓舞人心。

最后，親和型領(lǐng)導(dǎo)善于培養(yǎng)員工的歸屬感。比如，他們可能會(huì)帶員工外出吃飯或喝東西，以一對(duì)一的形式了解員工的工作情況。為了慶祝團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的提升，他們還會(huì)購(gòu)買蛋糕。他們是人際關(guān)系天生的行家里手。

紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)曾經(jīng)的核心和靈魂人物兼教練喬?托爾就是一位典型的親和型領(lǐng)導(dǎo)。在1999年世界錦標(biāo)賽期間，隊(duì)員們承受了很大的心理壓力，但托爾成功地成為隊(duì)員們的主心骨。在整個(gè)賽季，他特別點(diǎn)名表?yè)P(yáng)布羅辛，布羅辛的父親在賽季期間去世，他盡管很悲痛但沒有影響比賽中的發(fā)揮。

在球隊(duì)決賽之后的慶功宴上，托爾特別提到右外野手奧尼爾。奧尼爾在當(dāng)天早上接到父親去世的消息，但他還是決定在最后關(guān)鍵性的比賽上場(chǎng)，球賽一結(jié)束他就忍不住流下了眼淚。托爾說(shuō)起奧尼爾的艱難處境，把他稱為“勇士”。托爾還在慶功會(huì)表?yè)P(yáng)了兩位運(yùn)動(dòng)員，由于合同糾紛，他們下一年留在球隊(duì)可能沒有希望。托爾向球隊(duì)和俱樂部老板傳達(dá)了明確信息：他把球員看得比任何事物都要寶貴，不愿失去他們。