這種管理者不會機械地按照情況列表轉換領導風格，他們的做法要純熟自如得多。他們非常留心對他人造成的影響，不斷調整領導風格以獲得最佳效果。比如這種管理者通過簡短交談就能洞悉某員工有能力但表現(xiàn)卻不符合預期，他士氣低落的原因是碰到了一位毫不體恤、喜歡發(fā)號施令的上司。這時候管理者需要向員工重申工作的重要意義，使他振作起來，或者了解員工的夢想和抱負，并想方設法給他增加工作難度，使其重新恢復活力。也許還會出現(xiàn)這種情況，管理者從寥寥幾句談話中了解到需要對這位員工下達最后通牒：要么改正，要么離開。

瓊是一家全球食品和飲料公司主要部門的總經理，她身上體現(xiàn)了靈活轉換領導風格的例子。瓊是在部門陷入嚴重危機時走馬上任的。她的部門已經有6年沒有達到預期盈利目標，而且在最近一年還虧損了5 000萬美元。該部門高級經理團隊的士氣低落，大家互不信任和互相埋怨之風盛行。

上級對瓊下達了明確的指令，扭轉部門的局面。為了實現(xiàn)這一目標，瓊以極其罕見的嫻熟手法轉換領導風格。一開始，她意識到要在短時間內施展高效的領導能力，建立和諧、信任的關系，她還清楚自己迫切需要了解存在的問題，所以她上任的第一個任務就是了解核心員工的意見。

在上任第一周，她與每個經理一起吃午飯或晚飯，了解他們對當前形勢的看法。但她關注的重點不是了解每個人對現(xiàn)存問題的看法，而是熟悉他們的為人。瓊深入了解員工的生活、夢想和抱負，這是親和型領導的體現(xiàn)。

同時她還扮演了教練的角色，想方設法幫助團隊成員實現(xiàn)他們的事業(yè)目標。比如有位經理被評價為不合群，他向瓊吐露自己的擔憂，他自認為自己是合格的團隊成員，但別人的不斷埋怨讓他感到很苦惱。瓊認為這位經理有能力，是公司寶貴的人力財富，所以瓊同意在他影響團隊團結時（私下）提醒他。

瓊在為期三天的會議中和每個人進行一對一談話。她希望搞好團隊關系，每個人對部門的問題都會提出自己的解決辦法。她的會議的初衷是發(fā)揚民主作風，鼓勵大家隨意表達失望和不滿情緒。

第二天，瓊要求大家關注解決辦法：每人要提出三個具體的行動措施。在收集意見過程中，大家對需要優(yōu)先解決的問題，比如削減成本，自然而然達成了共識。在提出具體計劃時，大家很投入，相互信賴，這正是瓊希望看到的。

獲得大家信任之后，瓊轉換到權威型領導，她把每一步后續(xù)措施分配到每個經理頭上，讓他們承擔責任。比如他們部門原來的產品價格下降，但銷量卻沒有增加。很明顯，他們應該提高價格，但前任銷售副總裁對此卻猶豫不決，任由情況惡化。新任銷售副總裁現(xiàn)在有責任對價格進行調整。