認(rèn)真對(duì)待ESQi

泰勒采取的第一個(gè)步驟，就是把公司的表彰方案跟ESQi分?jǐn)?shù)掛鉤。在企業(yè)租車公司，歷史最悠久的表彰方案就是著名的“總裁獎(jiǎng)”（President’s Award）。這是一個(gè)令人艷羨的獎(jiǎng)項(xiàng)，只頒發(fā)給那些為公司作出過(guò)卓越貢獻(xiàn)的人。在1996年之后，如果你的分公司或區(qū)域的ESQi分?jǐn)?shù)低于全公司平均值，你就沒(méi)有資格提名“總裁獎(jiǎng)”。 過(guò)去，南加州32組贏得總裁獎(jiǎng)的次數(shù)之多，在公司里可謂鶴立雞群，但在接下來(lái)的兩年中，他們卻空手而歸。公司的意思十分明確。蒂姆·沃爾什（Tim Walsh）曾是32組的管理人員，他回憶起當(dāng)時(shí)的情形時(shí)說(shuō)：“人們說(shuō)，‘看來(lái)公司真的很重視ESQi?！?/p>

第二個(gè)步驟則是更明確地傳達(dá)信息。為了強(qiáng)調(diào)對(duì)ESQi的重視，企業(yè)租車公司重新設(shè)計(jì)了月度營(yíng)運(yùn)報(bào)告，把每家分公司的ESQi分?jǐn)?shù)放在凈利潤(rùn)數(shù)字的旁邊，并且給分公司、區(qū)域和小組經(jīng)理排了名次，所以大家一眼就能看到自己和別人的差距。而且公司還宣布，ESQi分?jǐn)?shù)低于平均值的人沒(méi)有晉升資格，并撤換了加州區(qū)域的執(zhí)行官來(lái)支持這個(gè)決定，泰勒說(shuō)那位受人尊重的前任執(zhí)行官“在舊有體制下本來(lái)會(huì)穩(wěn)操勝券”。

步驟三：溝通溝通再溝通。“我每次在公司內(nèi)部發(fā)言時(shí)必講ESQi，”泰勒說(shuō)，“顧客滿意度也列上了各級(jí)管理層和業(yè)務(wù)審查會(huì)議的議程。如果我在場(chǎng)，我會(huì)直接去查看誰(shuí)的ESQi排名最低，然后毫不容情地讓負(fù)責(zé)該區(qū)域的經(jīng)理解釋發(fā)生了什么事情，他們做了些什么補(bǔ)救工作。這些問(wèn)題往往排在一連串詢問(wèn)中的最前面?！?/p>

沒(méi)過(guò)多久，ESQi就成了公司文化中不可分割的一部分?！癊SQi分?jǐn)?shù)高于平均水平”這條晉升要求后來(lái)被大家稱作是“一對(duì)王牌或更大”（jacks or better），因?yàn)閭鹘y(tǒng)撲克游戲要求有一對(duì)王牌或是比王牌更大的牌出現(xiàn)后才能開(kāi)始叫注。低于平均水平而沒(méi)有資格晉升的分公司或小組，會(huì)被比喻為“蹲ESQi大牢”。逐漸地，公司的ESQi分?jǐn)?shù)升高了。1994年的平均分為67左右，到1998年已經(jīng)升至72，并在2002年達(dá)到了77。最高分和最低分得主之間的差距也縮小了：從1994年的28分縮小到了2001年的12分。即使是南加州32組也把分?jǐn)?shù)提高到了平均水平之上，并又捧得了幾次“總裁獎(jiǎng)”。