最后他展示了一張安德森新設計并即將上市的消防車的圖片。和樂高其他優(yōu)秀玩具一樣，這個消防車非常逼真，有很多細節(jié)足夠吸引7 歲的兒童。然而它也同時符合經(jīng)典的樂高玩具的特點，頂部仍然有凸起。“消防車就應該是這樣?！蹦崤鍫栒f。然后，他指著杰克·斯通系列的玩具補充道：“我們再也不做那樣的消防車了?！?/p>

尼佩爾的話引起了公司員工的強烈共鳴，尤其是樂高城市系列的開發(fā)人員和營銷人員。他們在布拉格曼時代備受冷落，尼佩爾向他們傳遞的信息就是，“你們回來吧。在很少或者沒有廣告支持的情況下仍做出暢銷產(chǎn)品的團隊才是公司真正的英雄”。

尼佩爾相信，只要回歸積木和可建設的創(chuàng)意拼砌體驗的基本標準，他們就可能給設計師足夠的重心和自由，讓他們將勃勃生機注入城市系列等優(yōu)秀的產(chǎn)品中，然后逐步恢復銷量。盡管尼佩爾態(tài)度誠懇地向開發(fā)人員和營銷人員保證這一點，但還是有不少人懷疑僅靠直覺和轉移到未來路線能不能讓樂高集團有所好轉。1998 年裁員時，很多經(jīng)驗豐富的設計師遭到解雇，這讓樂高失去了很多關于真正“核心”的企業(yè)記憶。而對于留下來的年輕設計師，也不能期望他們僅憑復制安德森的消防車就能設計出經(jīng)典的樂高玩具。

公司新業(yè)務負責人帕爾·史密斯– 邁耶回憶說：“很多設計師根本就沒有參與過樂高積木核心的建立過程，他們不知道哪些是核心客戶，也不理解核心業(yè)務的邏輯，真的非常困難。”

然而，圍繞樂高城市系列等經(jīng)典游戲體驗重設公司的方向被證實既明確又能解放思想。公司一直說要成為全世界最受有小孩家庭喜愛的品牌，現(xiàn)在到了實干的時候了?！氨举|上，我們將自己視為玩具行業(yè)一個獨一無二的縫隙玩家。”克努德斯托普回憶道。他的看法與創(chuàng)始人的名言相符：“我們做不了最大的，那么做最好的就可以了?！?

盡管克努德斯托普早就拒絕過制定一個保持增長的長期戰(zhàn)略，轉而讓人們專注于存亡大計，但想要成為“最佳”的意圖是明顯的。任何未來戰(zhàn)略都是根據(jù)公司追求卓越的目標而制定的，而追求卓越就要求公司必須更深入地與粉絲和掌握樂高所缺乏的技術和專業(yè)經(jīng)驗的公司進行合作。單打獨斗不再是明智的選擇。

克努德斯托普說：“如果要成為一個在縫隙中行走的全球玩家，你就需要將自己網(wǎng)絡化，你需要利用合作關系?！币虼?，這位新繼任的CEO 和其他高管共同發(fā)起了一系列行動，目的是幫助開發(fā)人員與客戶進行更深層次的合作，甚至讓他們共同定位樂高品牌的未來。

與客戶面對面交流

隨著樂高開始復興它的核心產(chǎn)品系列，克努德斯托普意識到管理人員和員工需要明白并認同這個品牌的真正意義。他認為，他們必須“重新發(fā)現(xiàn)樂高的意義”。樂高之前發(fā)起了太多的新行動，克努德斯托普認為它已經(jīng)拋棄了“自我認同感”，最終的結果是公司對自己的方向和執(zhí)行能力“喪失了信心”?；貧w積木和重新與5~9 歲的兒童建立聯(lián)系是一回事，更深入地挖掘和嘗試發(fā)現(xiàn)公司不可動搖的核心價值又是另外一回事。這位新任CEO 讓經(jīng)驗豐富的經(jīng)理托爾莫德·阿斯凱德森領導一個團隊，負責界定樂高與眾不同的屬性。這個團隊提出了幾個根本問題：“樂高為什么會存在？如果樂高消失了，這個世界會懷念它的什么？”這些問題旨在促進人們探索樂高最重要的東西。對樂高這么一家以偏狹聞名的公司，阿斯凱德森還將這些問題拿來與公司快速增多的最忠實的成年粉絲討論，也算難得。