批評(píng)式質(zhì)詢和互相協(xié)作其實(shí)是不可分割的。在和別人進(jìn)行協(xié)作的時(shí)候，不可避免地要提出問題、回答問題。只有積極地提問和回答，大家才能相互了解，進(jìn)行合作。

提高決策和解決問題的能力

提問型文化不但能夠刺激人們的學(xué)習(xí)熱情，還有助于人們提高決策和解決問題的能力。提問還能幫助我們了解對(duì)方的觀點(diǎn)和看法，讓我們從不同的角度來看待問題、分析問題和解決問題。在一次與Healthcare Executive 的合伙人戴維·斯邁克的談話中，他強(qiáng)調(diào)了他人的觀點(diǎn)和看法對(duì)決策和解決問題的重要性。

我見過這樣的人，他們一直忙于項(xiàng)目，對(duì)工作中超出他們所熟悉領(lǐng)域的解決方案多少帶有抵觸情緒。通過了解他們的想法，我讓他們用自己不熟悉的方法來重新定義眼前的問題，進(jìn)而讓他們的思路更加開闊。

這種謙虛的、征詢意見式的問題不是針對(duì)某個(gè)人提出的批評(píng)意見，如果對(duì)方覺得這個(gè)問題對(duì)自己“沒有威脅”，他就會(huì)更加主動(dòng)、更加積極地進(jìn)行創(chuàng)造性的思考，提出自己真實(shí)的看法。另外，提問方式也很重要，正確的提問方式能夠讓下屬將你視為可以幫助他們一起戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)后盾，而不是絆腳石。

如果一個(gè)組織給予各級(jí)管理人員充分的時(shí)間，讓他們提出富有深度、有針對(duì)性的問題，那么這個(gè)組織決策的準(zhǔn)確率將大大提高。你提出的問題與所要解決的問題之間的關(guān)系越密切，你了解到的情況就越準(zhǔn)確、越全面，你就可以更加自信地進(jìn)行決策；如果你僅僅是依靠自己的資源、看法和推理來處理問題，往往會(huì)失之片面和武斷。

一般來說，提出問題、征詢意見能夠讓我們的思維更加敏捷，邏輯更加清晰，分析更加全面。提問和傾聽能夠增進(jìn)人們之間的交流，有效地避免彼此之間的誤會(huì)。與硬著頭皮聽那些根據(jù)種種假設(shè)提出的長篇大論相比，通過彼此傾聽對(duì)方提出的問題，我們可以輕松地找到出現(xiàn)問題的原因。調(diào)查產(chǎn)生問題的原因，不能僅根據(jù)某個(gè)人的觀點(diǎn)，而要更多地依靠毫無保留的坦誠交流。在這種問答式的合作中，每一個(gè)人都是其他人的資源。

提問、互相交流有助于加強(qiáng)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的相互了解，澄清彼此的看法，共同探討解決問題的新途徑。這為戰(zhàn)略行動(dòng)決策和潛在方案的開發(fā)提供了新的見解和觀點(diǎn)。提出問題并積極地回答問題能夠提高解決問題的效率和決策質(zhì)量。通過這些問題，領(lǐng)導(dǎo)者不但能夠了解出現(xiàn)這些問題的直接原因、可能的解決辦法，還可以據(jù)此了解到出現(xiàn)該問題的深層次原因和其他解決方案（參見“雙環(huán)學(xué)習(xí)”），同時(shí)還能認(rèn)識(shí)到產(chǎn)生這些原因和制訂這些解決方案的文化和思維習(xí)慣。

馬克·哈珀進(jìn)一步指出了提問型文化能夠帶來的其他優(yōu)勢。這種文化能夠“讓大家明白，在進(jìn)行重大決策之前，公司都要進(jìn)行廣泛的對(duì)話和辯論”。形成這種認(rèn)識(shí)后，人們就會(huì)感到受重視，有參與感，“在隨后執(zhí)行的過程中，如果情況發(fā)生變化，大家都會(huì)積極主動(dòng)地提出并參與方案的修改”。

提問、征詢意見還能將大家的注意力都集中到同一個(gè)目標(biāo)上來，而且會(huì)讓人覺得自己能解決這個(gè)問題。在《瘋狂時(shí)代的敏銳思維》（Smart Thinking for Crazy Times ）一書中，伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff ）發(fā)現(xiàn)很多個(gè)人和組織陷入困境的原因，是他們把大量時(shí)間都用在解決無關(guān)緊要的問題上。布洛克（Block）、韋爾（Vaill ）等組織心理學(xué)家認(rèn)為，問題剛開始出現(xiàn)的時(shí)候往往不是什么需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)陣以待、共同解決的大問題，而只是一些征兆而已。

但是當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起來試圖解決這個(gè)問題時(shí)，這個(gè)問題就變得嚴(yán)重起來了。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白，解決問題的第一步是向大家征詢意見，然后將問題分解開，再通過進(jìn)一步調(diào)查縮小關(guān)注的范圍。領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤是，他們誤以為自己掌握了全部情況。顯而易見的是，解決問題的第一步應(yīng)該是弄清楚存在的問題是什么，但就是這一點(diǎn)經(jīng)常在實(shí)踐中被人們忽視。大多數(shù)人依靠主觀臆斷，只是聽說過或遇到過類似的問題就以為自己對(duì)這一問題有清楚的認(rèn)識(shí)了。更嚴(yán)重的是，我們竟一相情愿地以為別人對(duì)這個(gè)問題也有同樣的看法。現(xiàn)實(shí)情況是，如果7 個(gè)人碰上同一個(gè)問題，很有可能會(huì)有7 種不同的描述。

提問型文化有助于杜絕這種典型的錯(cuò)誤假設(shè)。當(dāng)提問成為決策過程中的一種習(xí)慣時(shí)，那些不同的觀點(diǎn)和看法自然會(huì)受到人們的重視，人們對(duì)問題的認(rèn)識(shí)就會(huì)更加全面。這樣，在最后確定發(fā)展目標(biāo)和具體戰(zhàn)略時(shí)，人們就會(huì)對(duì)各種潛在的解決方案有一個(gè)全面的了解。只有相互之間坦誠地提出各自的看法并對(duì)這些看法進(jìn)行認(rèn)真分析，我們才會(huì)對(duì)存在的問題有一個(gè)廣泛的、高屋建瓴的認(rèn)識(shí)。反思性詢問（re.ective inquiry ）的主要優(yōu)勢是鼓勵(lì)人們提出“愚蠢”的問題—或者，更準(zhǔn)確地說，是創(chuàng)意性的問題。

更好地適應(yīng)和接受組織的變革

變革能夠給一個(gè)組織帶來新的觀念、處理事情的新思路。但是，如果組織里沒有提問的氛圍，變革和新觀念、新方法的產(chǎn)生和傳播就會(huì)受到抵制，因?yàn)檫@些變革、新觀念、新方法會(huì)與組織內(nèi)原有的根深蒂固的思維模式和做事方法格格不入。在很少有人提問的環(huán)境里，這些新觀念、新思路在與原有觀念和思維方式并存的時(shí)候，想要避免引起抵觸或不滿的情緒是很難的。在這樣的組織里，因?yàn)槿藗兲岢龅膯栴}很少，所以不管這些問題的措辭如何委婉，都會(huì)顯得異常“另類”，并在組織內(nèi)部造成很大影響。相反，如果組織內(nèi)形成了鼓勵(lì)提問、相互征詢意見的提問型文化，人們就不會(huì)認(rèn)為問題是洪水猛獸。在這種情況下，即使是一些難以回答的問題和質(zhì)疑性的問題，也能夠被比較自然地提出來—這同時(shí)還可以增強(qiáng)組織適應(yīng)變化的能力。

在面對(duì)變化的時(shí)候，人們最關(guān)心的往往是自己的利益。他們越是相信自己的工作能力，就越喜歡自己的工作，從而他們的自尊就越強(qiáng)，工作成績也就越突出。通過提出問題，讓下屬自己來尋找問題的答案，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的一致看法，還能起到變革催化劑的作用，能在一定程度上給下屬?zèng)Q定自己未來的權(quán)力。在提問型文化的氛圍里，員工非常清楚自己對(duì)組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要價(jià)值，從而會(huì)更加努力地投入到這些目標(biāo)中去。

高明的問題可以讓提出問題的人更加明確地意識(shí)到變化的必要性，促使其正確地面對(duì)和接受變化。實(shí)際上，這些問題本身都有助于領(lǐng)導(dǎo)者的成長，讓他們成為變革的催化劑。善于提問的領(lǐng)導(dǎo)者非常愿意接受新觀念，并且喜歡通過征詢意見來發(fā)展和完善這些新觀念。通過征詢意見，領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得新的觀念和思考方式，為推進(jìn)變革提供重要根據(jù)。

激勵(lì)員工，促使其成長

好的問題能夠激發(fā)員工的積極性。鼓勵(lì)提問的氛圍能夠激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作熱情?，敻覃愄?middot;惠特利（Margaret Wheatley ）闡述了問題和對(duì)這些問題的思考是怎樣促進(jìn)員工的成長，以及怎樣激勵(lì)內(nèi)部員工的。相互提問、征詢意見有助于形成一個(gè)坦誠交流、忘我工作的環(huán)境。向?qū)Ψ教岢鰡栴}或征詢意見的過程同時(shí)也是一個(gè)激勵(lì)別人的過程，因?yàn)樗J(rèn)為你重視他的意見。

“提問很有趣，”嘉吉公司麥芽釀造分公司的總裁道格拉斯·伊登說，

“員工喜歡我們向他們提出問題。”在1978 年剛進(jìn)入嘉吉公司之初，道格拉斯·伊登在明尼阿波利斯市擔(dān)任助理會(huì)計(jì)師，在擔(dān)任總裁之前，他先后在泰國、澳大利亞和8 個(gè)美國城市擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)。他說：“我們的交流非常成功，每個(gè)人都積極發(fā)言。通過這樣的坦誠對(duì)話，員工更加信任我、尊重我了。”

在世界著名管理大師肯·布蘭查德（Ken Blanchard ）看來，很多領(lǐng)導(dǎo)者總是想辦法讓下屬感覺自己不重要。評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)水平的一個(gè)重要方面是，當(dāng)你不在公司的時(shí)候其他人是怎么工作的。打造提問型文化的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓員工不依賴領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立、自覺地工作。布蘭查德指出，高明的問題能夠讓員工具備自覺、獨(dú)立工作的品質(zhì)，即使領(lǐng)導(dǎo)不在身邊，他們也能想出創(chuàng)造性的解決方案。善于提問的領(lǐng)導(dǎo)可以營造一個(gè)互相協(xié)助、有利于啟發(fā)靈感的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)可以指導(dǎo)員工在做好本職工作的同時(shí)發(fā)現(xiàn)他們身上非常寶貴的東西，這一發(fā)現(xiàn)過程可以提高員工的自信和自尊，提升他們在這一過程中的能力。同時(shí)，因?yàn)樗麄儏⑴c了方案的制訂，他們會(huì)把這個(gè)方案看做是自己的成果而感到自豪。

在激發(fā)員工積極解決問題方面，積極地提出問題要比告誡性的建議更有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在打造提問型的文化時(shí)，他們就向員工傳遞了一個(gè)信號(hào)—他們要著力塑造員工的自尊和自信，因?yàn)檫@是轉(zhuǎn)變思維模式的關(guān)鍵。這個(gè)信息—“我很想知道你們的想法，我也很重視你們的想法，希望你們能夠暢所欲言”—能夠調(diào)動(dòng)人們提問的積極性，最終提高員工的個(gè)人滿意度。

好的問題可以激勵(lì)員工大膽地去設(shè)計(jì)和思考解決問題的新方案。當(dāng)他們獨(dú)立地將問題解決后，他們就在心里增加了一份責(zé)任感和成就感。向?qū)Ψ教岢鰡栴}或征詢意見表示你重視他。提問的方法可以讓員工不再過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者，而自己大膽地開發(fā)和設(shè)計(jì)問題的解決方案，從這個(gè)意義上說，提問式領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工從依賴走向獨(dú)立。