提升團隊精神

將人們召集到會議桌旁邊并不意味著已經把他們打造成了一支相互合作、相互信任的團隊。休·惠特是美國雅培制藥有限公司（Abbott Labs ）醫(yī)藥管理運營部的全球負責人。在此之前，她是輝瑞制藥公司全球研發(fā)部的高級副總裁。她向我介紹了當年在輝瑞時她是怎樣通過提問、征詢意見而打造了一個積極向上、積極合作的成功團隊的：

在我負責輝瑞制藥開發(fā)運營一體化部門的工作時，部門里的10 個成員都來自不同部門。每次部門開會，就像走進了俱樂部。每個人都堅持自己的觀點，大家互不讓步，會議根本無法正常進行。在使用了提問的方法后，情況開始逐漸轉變。

我經常問有關數(shù)據(jù)的問題。“你們誰知道我們今年需要完成多少個數(shù)據(jù)庫？誰能把它們按照優(yōu)先級排列一下？如果要你來排列的話，你怎么排列？如果重新排列，怎么排列更好？”在會議即將結束的時候，我就問哪個方案比較好，怎么能讓它更好一些，然后在下次開會的時候，我們就可以就這些問題進行討論。在部門會議上，我一直堅持這樣提問。

團隊里的每一個人各自都有其專業(yè)知識、判斷力、創(chuàng)造力和工作能力。領導者可以最大限度地利用這些寶貴財富，盡可能地通過在團隊討論中引導大家提問來激勵團隊成員的積極性。邁克·科爾曼（Mike Coleman ）是位于美國田納西州東部城市諾克斯維爾的美鋁公司剛性包裝業(yè)務部門的副總裁，他告訴我，善于提問對于打造一支團隊非常重要：

我剛加入美鋁公司時，它正處于內外交困的境地，急需一個強有力的團隊來扭轉形勢。我找了很多人，通過向他們提問、征詢意見，我了解了很多情況，并據(jù)此組建了一支管理團隊。我問他們，公司哪里存在問題，怎樣認清決定問題的內外因素，有什么好的解決辦法，怎樣渡過難關，而我尤其欣賞這樣的回答—“這是我的看法，你認為怎樣？”

類似休·惠特與邁克·科爾曼的問題可以產生一種友好的、開誠布公的氛圍。提問可以讓你充分了解和利用團隊的集體智慧。善于提問的團隊成員會逐漸就相關的解決方法和戰(zhàn)略達成一致的看法，因為他們在完全了解了對方觀點的同時，細化了自己的觀點。

在正確的時間以正確的方式提出的問題，可以起到紐帶和黏合劑的作用，將整個團隊牢固地維系在一起。提問能夠為團隊成員帶來很多積極的影響，能增加一個團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。提出問題和回答問題意味著負責任、相互幫助、愿意合作，當我們誠懇地為對方遇到的問題設問時尤其如此。提出問題的過程讓我們更加關心對方遇到的問題，而對方對我們的問題作出反應時，我們也會對他們心存謝意。

瑪格麗特·惠特利指出，領導者需要投入更多的精力提高自己的領導能力，增加與員工在一起的時間。在向下屬提問的時候，領導者應表現(xiàn)出尊重、愿意傾聽和關心的態(tài)度。他們應幫助整個團隊進一步細化目標，這是打造一支團隊最重要的一個方面。運用提問的方法可以使領導者與下屬的關系更為密切，讓下屬感受到領導者的關心。

提高創(chuàng)新能力

創(chuàng)新首先是要能提出沒有現(xiàn)成答案的問題。實際上，創(chuàng)新很少完全來源于靈感，那種突發(fā)的靈感—“我發(fā)現(xiàn)了……”是非常偶然的事情。而更多的情況是，創(chuàng)新是人們從不同的角度看問題時產生的新發(fā)現(xiàn)。在提問型文化的氛圍里，人們更容易獲得新觀點，提出新見解?？梢赃@樣說，創(chuàng)新來源于提問型文化的環(huán)境下提出的每一個新穎的問題。

彭蒂·賽德曼拉卡認為，提問型文化是創(chuàng)新的一個重要基礎。“開始的時候，我不會告訴他們問題的癥結在哪里，而是向他們提出各種問題。了解到這一點后，他們就會自己問自己很多問題，并去解決這些問題。”當你打造了這樣的文化后，你就“擁有了一支鼓勵創(chuàng)新、積極向上、充滿求知欲的團隊”。

同樣，Collectcorp 公司的副總裁杰夫·卡魯說，當他在自己的部門里打造了一種鼓勵提問的文化后，各種新點子層出不窮：

改變領導方式后，效果非常理想。我們一下子想出了以前從來沒有想到的新辦法。在提交的工作分析報告中，很多新的觀點部分或全部來源于員工的創(chuàng)意。更為重要的是，部門的工作效率也提高了。在擔任公司副總裁后，新任管理人員提出了很多非常不錯的點子，因為他們可以從自己所處的環(huán)境和立場出發(fā)提出全新的看法。

提問型文化還有助于鼓勵人們去冒險—歷史上許多的偉大發(fā)明、發(fā)現(xiàn)最初都起源于冒險，因為人們在決策的每一步都要考慮當前的局面是否可以得到改善。他們經常問自己：如果這樣做，會有什么結果？有沒有其他方式？還有哪些可能性沒有考慮到？例如，哥倫布當年很可能想過：“真的能找到一條通往印度的航道嗎？”還有畢加索，在開始致力于立體繪畫之前，他肯定問過自己：“在表現(xiàn)人的形體方面，是否還存在其他方法？”

提問型文化給個人帶來的優(yōu)勢

以上我們討論了提問型文化帶給一個組織的許多優(yōu)勢，其中的許多優(yōu)勢同時也直接讓個人受益。例如，受到激勵的員工在加倍努力為所在組織創(chuàng)造利潤的同時，自己也會因此產生極大的成就感，增加自信心。另外，個人還可以在積極、忘我的工作中提高自己的學習能力、判斷能力和解決問題的能力等等。而在其他方面，受益的首先是個人，其次才是他們所在的組織。

提高自我意識

組織心理學家韋爾指出，當今的管理人員需要具備高度的自我反思、自我意識和果斷行動的能力。迅速、準確地把握個人動機是領導者應該具備的最重要的能力之一。韋爾認為，杰出的領導者必備的素質之一就是能提出讓人深思的問題。提問型文化有利于人們反思。當我們感到可以自然地提出問題并坦誠地回答別人的問題時，我們就更加意識到反思的重要性。我們越頻繁地反思，就會越自然地反思。

瑪麗莉·戈德堡（Marilee Goldberg ）認為，大多數(shù)人完全沒有意識到有時候他們也會向自己提問—盡管這些詢問性的問題會左右他們的想法、感覺和行為。人們沒有意識到我們心中的問題對我們的思維方式和行為方式有多么重要。但是，這些問題是我們看待生活、進行判斷的基礎。當我們長期置身于一個鼓勵提問的環(huán)境里，我們就可以進一步認識自己，更加在意我們作出的選擇，對自己的決定更加慎重。

自我反思能夠幫助我們更深入地了解自己，讓我們更深切地了解自己為什么要做這些事，而不做那些事。例如，問自己“現(xiàn)在值得花工夫做這件事嗎”，可以幫助你從價值的角度思考什么是優(yōu)先要做的。“為什么這件事給你帶來這么大的麻煩，能告訴我嗎？”這樣的問題能夠讓你了解身邊的人關心的是什么。這些問題也能夠讓你更好地了解其他人是如何看待你的。

經常有意識地進行自我反思的人往往更了解自身的內心情感，更了解這些情感怎樣影響著他們的行為。自我反思讓我們的行為與我們的價值觀更加一致，讓我們更加坦率、更加真誠、更愿意表露自己的情感。同時，我們將進一步了解自己的缺點和優(yōu)點，對自己的各方面有一個更清晰的認識。

更加自信、更加坦誠、更具靈活性

鼓勵求知和提問的組織文化能夠激發(fā)人們的潛力。如果看到對方很欣賞自己提出的問題，并對自己表示出敬意的話，提出問題的人就會更加自信。如果人們處于一個不必彼此防范、相互信任的環(huán)境里，人們工作起來就會更加輕松，大家就會更深入地了解自己的優(yōu)勢、更加自信。當看到同級的同事和下屬主動地投入更多的努力并承擔更多的責任來解決這個問題時，領導者會感到更加欣慰，其領導方式也會更加靈活。

另一方面，在那些不鼓勵提問的組織里，人們把提出的問題和提問的人看做潛在的威脅。當對方敷衍、不愿如實地回答或者委婉地拒絕回答問題時，提問的人就會產生一種受挫和被邊緣化的感覺。

鼓勵提問的氛圍可以通過培養(yǎng)人們的自信來提升組織迎接新挑戰(zhàn)的能力。以積極的態(tài)度面對別人提問的人在新情況出現(xiàn)后可以迅速作出反應，根據(jù)變化來調整自己的思維方式。他們精力充沛，可以兼顧各方面的需求，而不致顧此失彼。他們能理解別人模棱兩可的話。善于提問的領導者在面臨壓力和危機的時候也能保持平靜的心態(tài)和清醒的頭腦，在面對復雜形勢時也能鎮(zhèn)定自若。

任諾華公司組織開發(fā)部執(zhí)行總監(jiān)的羅伯特·霍夫曼強調了鼓勵提問的文化所具備的優(yōu)勢：

提問的工作方法讓我改變了很多。我更加自信，工作也變得輕松起來。我不再認為應該解決每個人提出的問題，也不必在即席講話時回答出眾人提出的所有問題。我感到提問的方法讓我提高了與人溝通的技巧，尤其是傾聽和勸說的技巧。

我更有自信，也更相信別人。提問的領導方法增加了雙方的信任，同時，我工作的主動性和責任心也提高了。

通過提問，我更注重自己的引導作用，這同時也讓我受益匪淺。我的耐心、自我控制能力大大加強，同時，我們的交流也更加坦誠和透明?，F(xiàn)在，我感覺自己更加擅長應對突然的變化，同時處理問題的靈活性也大大提高了。我對未來的發(fā)展更有信心，因為我發(fā)現(xiàn)自己有了很多靈感，分析問題、認識問題的能力也顯著增強了。