作為業(yè)商的項目型的企業(yè)需要解決兩個問題。第一，如何從項目型的企業(yè)變成一個整體價值型的企業(yè)；第二，要解決企業(yè)發(fā)生裂變的問題。就第一個問題來說，它要求企業(yè)有戰(zhàn)略，有經(jīng)營無形資產(chǎn)的意識，否則就不可能突破企業(yè)算術(shù)級數(shù)的增長形態(tài)、做成一個整體價值型的企業(yè)。對于第二個問題，防止企業(yè)裂變可以有各種措施。例如，企業(yè)的客戶資源不能集中地掌握在某個人的手里，應(yīng)該由老板親自來抓主要客戶的資源?；蛘?，應(yīng)該實行任務(wù)分解的、有專業(yè)化分工的項目組合制。比如說，如果要搞一個論壇，應(yīng)有人專門負(fù)責(zé)策劃，有人專門負(fù)責(zé)招商，有人專門負(fù)責(zé)過程實施，有人負(fù)責(zé)售后服務(wù)，等等，不要讓某個人全面地做上述工作；要把有關(guān)任務(wù)分解，讓資源分別掌握在不同的部門和人員手里，讓他們具有相互依存的關(guān)系等等，以防止日后企業(yè)中的人員裂變出去。

另外，項目型的企業(yè)要建立一些初步的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，提煉商業(yè)模式，形成一些相對穩(wěn)定的做法。例如，項目在精不在多，把項目經(jīng)營轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營；對領(lǐng)導(dǎo)也要有所約束，如采取團(tuán)隊決策等等。

◎不戰(zhàn)而屈人之兵

企業(yè)發(fā)展的第三個階段是兵商。在這個階段，企業(yè)著力解決并基本上解決了兩個問題。第一是重視戰(zhàn)略的問題，包括重視董事會和重視戰(zhàn)略規(guī)劃。第二個是解決競爭上的問題，兵商的企業(yè)具有比較優(yōu)勢。

企業(yè)的發(fā)展需要有一個有效的戰(zhàn)略；這樣才能有助于企業(yè)由小變大，使企業(yè)突破可能遇到的瓶頸。如果沒有戰(zhàn)略，就不知道該如何去做，只能有一些很隨便的做法：今天做這個、明天做那個。“戰(zhàn)略”提供了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，它有助于企業(yè)突破瓶頸。一個企業(yè)如果戰(zhàn)略對了，那么該企業(yè)的壽命一般都會比較長；所以，制定戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。戰(zhàn)略中包括重大的業(yè)務(wù)事項、主要人員的任用，以及重大的財務(wù)支出事項等等。發(fā)展戰(zhàn)略則使企業(yè)具有明晰的方法。這個階段的企業(yè)知道建立有效的董事會；董事會的成立以某種形式的智囊團(tuán)對企業(yè)戰(zhàn)略的制定很重要；身為企業(yè)家的同學(xué)之間可以互相為對方的企業(yè)當(dāng)董事，來解決制定戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略的制定有賴于企業(yè)家自身戰(zhàn)略思維和前瞻能力的提高。兵商因為初步解決了戰(zhàn)略問題而進(jìn)入比較穩(wěn)定成長的時期。

在競爭日趨激烈的市場中，企業(yè)要考慮如何能夠在競爭中脫穎而出。到了兵商這個階段，它主要的特點就是很善于競爭，具有很合理的競爭戰(zhàn)略，以及擁有產(chǎn)品促銷、廣告、服務(wù)顧客的個性化等具體手段。

需要注意的是，盡管這個階段的企業(yè)認(rèn)識并制定了競爭戰(zhàn)略，但是，由于它的比較優(yōu)勢很容易喪失，它有可能采用的是一種不好的競爭策略。比如說，它有時候采用的是官商合作或者是降價競爭的方式；而這些競爭方式都是有問題的或者有缺陷的。官商合作的這種競爭在中國的環(huán)境下看起來是很好的，但從長遠(yuǎn)來說，它卻缺乏市場競爭力；在今后它可能會變成瘸子，無法走向市場。而降價競爭是一種最不好的競爭方式，也是孫子所反對的。孫子最反對短兵相接；因為短兵相接必有死傷。他強調(diào)的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”。也就是說，他強調(diào)在競爭時要靠無形的東西。假如用企業(yè)來衡量，則要靠智慧、品牌、規(guī)模、競爭優(yōu)勢等等方面的力量。競爭策略是一個很重要的問題。