“聯(lián)想系”全景圖是柳傳志用鐵一般手腕硬性書寫的。

“你們憑著極大的激情在擦拭我們的眼睛，讓我們注視你們……”2002年5月，金白領(lǐng)餐飲有限公司（以下簡稱，金白領(lǐng)餐飲）2002財年誓師大會上，一向嚴謹苛責(zé)的柳傳志竟然如此煽情。

《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯說過：每個人、每個企業(yè)隔一段時間都要問這樣的問題：現(xiàn)在做的這件事是企業(yè)最擅長的嗎？這件事足以讓我和企業(yè)安身立命嗎？這件事是讓我越做越起勁、讓我覺得生來就該做這件事嗎？如果這三個問題的答案都是否定的，那你就要當機立斷地放棄這件事，因為你遲早會放棄和被迫放棄。

承擔更多風(fēng)險，經(jīng)歷更多風(fēng)雨。這是“聯(lián)想系”再造過程中所必須承受的。《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這兩本書頗受柳傳志推崇，只是不知道，他是否捫心自問過上面的三個問題。但是我們可以看到的事實是，柳傳志真就不循私情、大義凜然地手筆一揮將金白領(lǐng)從“聯(lián)想系”永久性刪除進“回收站”。

央視經(jīng)濟頻道《對話》節(jié)目中，我曾以財經(jīng)記者的身份追問柳傳志，“外界傳播的大都是你培養(yǎng)楊元慶、郭為的真知灼見，對于那些不很稱職的領(lǐng)軍人物你如何將退出機制安排妥帖？”柳傳志的回答給我印象很深，他說要為他們安裝降落傘，平穩(wěn)著陸。不過，“軟著陸”說來容易，做起來還是有難度。因為聯(lián)想素來崇奉“親情文化”，高層領(lǐng)導(dǎo)干部的交替更迭、調(diào)換配置從來都比較棘手、殊非易事。

彼得.德魯克說，“每一個成功的企業(yè)背后，都曾有人作出過富有勇氣的決定”。柳傳志的終極考驗，是要看他能否給后繼者以堅定的信念和執(zhí)行的意志。柳傳志用人大膽，一旦認準你是可資信賴、才能充沛之士，他會在不經(jīng)意間為你創(chuàng)造舞臺。相反，如果你有負重托，長期業(yè)績平庸、乏善可陳，柳傳志也會揮淚“廢黜”。近年以來，橫遭“廢棄”的高級領(lǐng)導(dǎo)干部至少有兩位，一位是早年立志要做物流翹楚的志勤美集科技物流公司總裁許國兵，一位是誓言銷售收入躍過100億元大關(guān)的金白領(lǐng)餐飲總裁王建。原本，他們極有可能成為自領(lǐng)前程的一方諸侯。特別是許國兵，一位壯志凌云式的人物，曾大膽動議斥巨資買碼頭，圈占海港資源做大做強。用菲利普·塞茨尼克的經(jīng)典之句來說，只有當人們采取行動給戰(zhàn)略注入活力，戰(zhàn)略才有價值。許國兵、王建犯了同樣的毛?。河欣硐氲^于理想化。我曾追問柳傳志，“商業(yè)實踐中最不能容忍的是什么？”他不假思索地脫口而出三個字——“不誠信”。王建犯的正是這個毛病，說話太滿、行為輕率。

今天再提物流、餐飲，柳傳志依然豪情不減。要知道，志勤美集物流的合資伙伴是享譽業(yè)界的新加坡物流商APLLogisticsLtd，給金白領(lǐng)餐飲的是靈活的機制與體制。柳傳志不服氣，物流、餐飲怎么就做不好？許國兵、王建兩人皆是聯(lián)想“老人”，服務(wù)年限以10年計。他們倆，著實傷了柳傳志的心。

伴隨著志勤美集物流、金白領(lǐng)餐飲相繼被柳傳志打入“冷宮”，聯(lián)想集團、神州數(shù)碼之外，聯(lián)想控股旗下僅余3個業(yè)務(wù)板塊：聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資。震蕩、出局、調(diào)適、盤整，柳傳志小心翼翼地梳理、維護著聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

另一戰(zhàn)線，朱立南的聯(lián)想投資投資卓越網(wǎng)轉(zhuǎn)賣外資斬獲甚豐，趙令歡的弘毅投資終入“預(yù)定軌道”先包裝中國玻璃香港上市后又整合南京先聲藥業(yè)、100%控股石家莊制藥，資本的神奇魔力讓柳傳志不再抑郁。

“因人設(shè)事”不是柳傳志的惟一風(fēng)格，也有例外，比如融科智地總裁陳國棟就是顯性的“因事設(shè)人”。聯(lián)想控股的地產(chǎn)業(yè)務(wù)如同減震器，為的是平抑高科技產(chǎn)業(yè)的潛在風(fēng)險。

2000年聯(lián)想分拆后，柳傳志任總裁的聯(lián)想控股擔當?shù)闹匾毮苤唬罕闶潜ＷC資金利用的效率最高，并控制風(fēng)險。追求可持續(xù)成長的聯(lián)想，有效地利用PC主業(yè)回收的利潤，跨越到原有事業(yè)領(lǐng)域之外，比如風(fēng)險投資、并購?fù)顿Y領(lǐng)域?qū)で笮碌耐黄婆c創(chuàng)新，這一轉(zhuǎn)變既是蛻變也是再造。