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《讓員工跑起》 為什么要授權(quán)(12)

讓員工跑起來:授權(quán)與激勵的藝術(shù) 作者:岳陽


據(jù)《三國志》載,公元228年春夏之交,在漢中先已下獄受軍法論處的馬謖,被提交當(dāng)眾斬首。馬謖臨刑前致書諸葛亮:“垂相待我如子,我尊崇垂相如父,我雖死無恨于黃泉之下也?!睌厥字畷r,諸葛亮揮淚,在漢中的十萬蜀軍將士亦無不垂涕。同時受斬的還有一同失街亭的張休、李盛。而王平勸諫馬謖,臨危不驚收軍撤還,因而進(jìn)位討寇將軍,后曾領(lǐng)漢中太守,封安漢侯。諸葛亮自咎“授任無方,明不知人,恤事多暗”,并且說,“《春秋》書中有責(zé)備主帥過錯的記載,我犯的過錯也一樣,請自貶三等,以督察我的過錯”,辭去了丞相位,以右將軍職行丞相事。

管理啟示

“諸葛亮揮淚斬馬謖”是一個家喻戶曉的故事,說的是由于諸葛亮錯用馬謖,導(dǎo)致戰(zhàn)略咽喉之地街亭失守,蜀魏攻守之勢逆轉(zhuǎn),蜀軍被迫退回蜀中,諸葛亮的北伐中原大業(yè)再度失敗。最終,馬謖除被斬之外,還給后人留下了一個紙上談兵、夸夸其談、言過其實的人物形象。

讀過《三國演義》的人都知道,馬謖熟讀兵書,胸藏韜略,出謀劃策是他的強項。諸葛亮在平定南蠻之亂時曾問計于馬謖,終七擒孟獲,收服人心,穩(wěn)定了后方,得以全力北伐曹魏;后馬謖又向諸葛亮獻(xiàn)離間計,使曹丕心疑,將司馬懿削職回鄉(xiāng),去掉了諸葛亮長期的一塊心病。從這兩次獻(xiàn)計的成效來看,馬謖應(yīng)該是一個非常卓越的參謀,但如果從軍事指揮官的要求評價,則既沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗又死搬教條。諸葛亮棄之所長,用之所短,失守街亭自然就不足為怪了。可見人才是一個相對的概念,關(guān)鍵還在于如何用人。

清人顧嗣協(xié)的《雜詩》中有這樣一首詩:

駿馬能歷險,犁田不如牛。堅車能載重,渡河不如舟。舍才以避短,資高難為謀。生材貴適用,勿復(fù)多苛求。

意思是我們要善于認(rèn)識自己,客觀、公正、正確地認(rèn)識和評價自己。在認(rèn)識自己的過程中,既要看到自身的長處,又要看到自身的缺點和不足。我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的長處和優(yōu)勢,做到揚長避短,用人之道也是一樣的。宜用人之長,避人之短。

“諸葛亮揮淚斬馬謖”的傷心事,在多少歷史故事中,是最為動人最有爭議的,也是最給人以啟示的。諸葛孔明號稱神算,其智慧過人。但是今天的管理學(xué)者們在評論他的時候,對其智無人不服,對其街亭一戰(zhàn)的“授權(quán)”卻深感不智,看來是有一定道理的。

當(dāng)然,以今人眼光評價古人,難免有失公允。諸葛亮如此作為,有我們無法知悉的歷史原因和背景,有今人無法洞察的諸葛亮內(nèi)心世界與人文環(huán)境。

諸葛亮因授權(quán)失敗自貶三級的勇于承擔(dān),也是值得學(xué)習(xí)和效仿的。

馬謖是在錯誤的時間、錯誤的地點、被錯誤地使用。他的悲劇,既有自己的責(zé)任,更多的是用人者的責(zé)任。這個教訓(xùn),對我們有很多深刻的啟迪。

“因能授權(quán),有效監(jiān)督”當(dāng)是授權(quán)的核心。

總之,人要用其所長。授權(quán)在本質(zhì)上也是用人,也當(dāng)如此。

4.相互信任

信任是授權(quán)的前提,也是高績效、高凝聚力團隊的關(guān)鍵要素之一。相互信任是授權(quán)管理的重要潤滑劑。

沒有任何一個企業(yè)可以歸諸于單一個人,管理功能的精髓則在于知人善任,激勵優(yōu)秀的人才。

——山姆 托伊

授權(quán)和溝通相似,必須建立經(jīng)理人和下屬之間相互信賴的關(guān)系。因此,如果把權(quán)力授予下屬,就應(yīng)該充分信任下屬,也就是說要用人不疑。然而所謂的用人不疑,實質(zhì)上就是討論是否與下屬相互信賴的問題,也就是討論如何打造高績效、高凝聚力團隊的問題。高效團隊之所以高效,正是因為:他們的高效并不是歸因于個人,有效分工和協(xié)作才是關(guān)鍵。不過,雖然倡導(dǎo)信任,但從來不排除有效的監(jiān)督,也就是“用人要疑”。

【案例:信任是最大的管理財富】

在軟件大國愛爾蘭,各軟件公司都變控制管理為信任管理,公司為員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。

在沃爾瑪,每一位經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。在該公司,員工包括最基層的店員都被稱為合伙人,同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人,而把每個創(chuàng)意推向成功的,也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。

這兩個例子都啟示我們,要搞好現(xiàn)代企業(yè),必須注重人力資源的合理開發(fā),要把信任作為企業(yè)最好的投資。信任是未來管理文化的核心,代表了先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向。著名的松下集團,從來不對員工保守商業(yè)秘密,他們招收新員工的第一天,就對員工進(jìn)行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。有人擔(dān)心,這樣可能會泄露商業(yè)秘密。松下幸之助卻說,如果為了保守商業(yè)秘密而對員工進(jìn)行技術(shù)封鎖,導(dǎo)致員工生產(chǎn)過程中不得要領(lǐng),必然帶來更多的殘次品,加大企業(yè)的生產(chǎn)成本,這樣的負(fù)面影響比泄露商業(yè)秘密帶來的損失更大。而對于以腦力勞動為主要方式的未來企業(yè)如軟件業(yè),其生產(chǎn)根本無法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制起來,信任也是唯一的選擇。


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