大多數人都聽說過這個故事：有位公司主管既聰明又能干，但他被提拔到領導崗位后卻毫無建樹。還有一個故事是這樣的：有一個人的智力和才干雖然不拔尖但還算不錯，被提拔后平步青云。人們往往津津樂道于這種逸事傳聞，很多人普遍認為，鑒別一個人是否具有擔任領導者的潛質，與其說是一門科學不如說是一門藝術。杰出領導者的個人風格實際上大相徑庭：有的性格平和、擅長分析，有的高高在上、號令全局。同樣重要的是，不同的環(huán)境對領導風格提出了不同的要求。大多數兼并后的公司需要的是善解人意、協(xié)調性強的掌舵人，而公司在陷入困境需要重振改組時就要呼喚鐵腕型領導者。但我發(fā)現，最高效的領導者在關鍵方面是一致的：他們都是高情商的領導者。

我的意思并不是智商和技能與此無關。智商和技能很重要，但它們主要是一種“門檻能力”，也就是屬于管理崗位的入門要求。近來，包括我在內的很多研究者有力地證實了，高情商是領導力的必要條件。如果缺乏情商，一個人即使受到全世界最好的訓練、思維敏銳、分析力強、創(chuàng)意層出不窮，也無法成為偉大的領導者。我與同事重點研究了情商對工作的作用，特別是領導者的情商與其高效表現之間的關系，還考察了情商在工作中的體現。如何判斷一個人是否具有高情商，或者識別自身是否具有這種特質？在接下來的部分，我們將從情商四大要素—自我意識、自我調節(jié)、同理心和社交技巧入手，一一為讀者解答這些問題。

大多數大公司現在都會聘請專業(yè)的心理學家設計所謂的“競爭力模型”，用以識別、培訓和提拔未來的領導者。心理學家同時還為較低級別的崗位設計了相關模型。在《情商實務》中，我對188家公司的競爭力模型進行了分析，這些公司大部分是大公司或跨國公司，也有政府機構。我的目的是，探究在這些機構內部促成出色表現的個人能力因素有哪些及其影響程度。我把這些能力分為三大類型：第一種是純粹的技術能力，比如會計和業(yè)務規(guī)劃能力；第二種是認知能力，如分析推理能力；第三種是表現為情商的競爭力，比如與他人合作以及領導變革的能力。為了設計競爭力模型，心理學家要求這些公司的高級經理們描述本組織最優(yōu)秀領導者的典型能力。但在設計其他模型時，心理學家使用部門贏利能力等客觀性標準，以此區(qū)分組織內部高級崗位的優(yōu)秀者和普通者。然后對這兩種人進行了深度訪談和測試，并且比較他們的能力，最后得出了高效領導者的能力要素表。這些清單由7~15個不等的項目組成，包含了主動性、戰(zhàn)略眼光等能力要素。其中一些競爭力要素反映了純粹的智商類型的認知能力，或者純粹的技術能力，還有的競爭力要素基本上以自我管理等情商為基礎。

在分析了這些研究資料后我得到了意外的結論。可以肯定的是，智力是卓越表現的一種驅動因素。全局思維以及長遠眼光等認知技能尤為重要。但是我根據優(yōu)異表現的能力要素表計算了技能及智商與情商的比例，發(fā)現不管是哪個級別的職位，情商的重要性是其他因素的2倍。而且我還發(fā)現在公司最高級的職位，情商的作用越發(fā)重要，而技能差異的重要性幾乎可以忽略。

換而言之，優(yōu)秀表現者的職位越高，情商對其效能的影響因素就越大。我比較了高級管理職位的優(yōu)秀者和普通者之間的能力要素，優(yōu)秀者有將近90%的競爭力要素可以歸結為情商因素，而不是純粹的認知能力。其他研究者也證實了高情商不僅是優(yōu)秀領導者的標簽，而且還與超群的能力表現存在關聯。